http://www.vssis.com/ PJBlog3 2010-07-21T16:37:00+08:00 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-07-21T16:37:00+08:00 2010-07-21T16:37:00+08:00

前段时间，在福州市一企业做企业管理培训时，一管理干部问我“王老师，执行力是什么？”，我毫不犹豫给出的定义是“保质保量按时完成任务的能力”。

众所周知，每个企业的盈利模式各不相同，随之产生的管理模式也就不同，所以企业管理方案实施不到位问题可能有许多，究其原因，很多人都会把矛头指向“执行力”。执行力之重要，人人都意识到，只要从事或从事过企业管理的人都谈过执行力，当今，执行力风靡南北，无人不知。

那执行力究竟是什么，许多人都无法给出确切的定义，若是不能真正理解执行力的内涵，那执行力或许就会背上管理方案落实不到位的“黑锅”。笔者根据个人从事管理经验总结，将执行力定义为“保质保量按期完成任务”。

首先，保质了才有执行力。因为，任何时候，只有正确的朝着方案的目标，运用正确的实施方法才能验证管理方案的正确与否。挂着羊头，卖着狗肉，势必会将本来非常正确、非常合理的管理方案歪曲化，用错误的方法去做正确的事情，结果还是做错了事情，人人都把错误原因归咎于管理方案有问题。不少人就误解为速战速决就是执行力好，殊知否？战争是很快结束了，可我方全军覆没，何来的战争方案执行力啊？

其次，保量了才有执行力。丢三落四，捡了芝麻丢了西瓜，结果是获得了些许成效，芝麻是也有了，但效果肯定无法达到预期。

最后，按期了才有执行力。以正确的方法并达到预期的效果，但方案实施过程拖沓冗长，5年、6年甚至半个世纪，或许当初计划的方案是正确的，可是日新月异的现实，会把整个方案落实完成后的效果大打折扣，甚至影响实施的质量的好坏，也无法达到预期的效果。漫长的实施过程势必浪费了人力与物力，人力与物力的输入却不能得到合理的产出，当结束时得到的确实令人意想不到的负面效果。所以只有按期了才有执行力。

因此，笔者认为，保质保量按期完成任务的能力即为执行力！

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http://www.vssis.com/default.asp?id=1789 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-07-13T14:43:18+08:00 2010-07-13T14:43:18+08:00

（1） 积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任。
目前,大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润. 同时,项目管理人员经济观念不强,在项目内部,搞技术的只负责分工技术和质量,搞施工的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的进场点验工作,表面上职责分工明确,各尽其职,但实际上当合同价款确定后,唯有成本管理才是增效的有效途径,而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心. 因此积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任制,树立全员经济意识,建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用. 对项目经理,把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩,充分调动项目经理的责任心和积极性,在抓好工程质量的同时控制好工程成本,并协调好项目内部管理人员;对施工人员,则应搞好生产进度,严格按图及规范施工,严格质量关,尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失,同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关,对增减或更改项目要做好现场签证;对材料员,则要做好材料的验收、保管、使用、回收,并与预算人员及施工人员加强联系,及时调整材料的采购需求计划,减少因计划不妥造成的损失. 同时,应把好质量数量验收关,不使不合格或不符合质量要求的材料进入现场,而且还应做好限额领料,杜绝各个环节的材料浪费;对预算人员,应深入现场,掌握实际施工情况,包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等,还应配合项目经理落实现场签证,并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量,为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据. 此外,作为预算人员,应认真研究施工合同,熟悉相关定额,按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算,为竣工结算做好准备.
（2） 编制合理的施工组织设计并组织实施。
施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件,其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同,一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力,以最低投入满足合同要求。
施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要,采用的施工方案不同,所需的费用也不同,甚至相差很大,因此,在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员,共同研究编制施工组织设计,在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案,反复斟酌,优化方案,更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
（3）抓好机械与材料管理。建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60 %～70 %,因此在安装工程的项目管理中,材料管理的成效直接影响到工程造价. 作为施工单位,在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究,广泛收集供货信息,尽量寻找货和价的最佳结合点,而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划. 在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象,避免不必要的浪费. 制定合理的材料采购、保管制度,建立材料价格信息中心和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高企业利润。
（4）加强过程控制,抓好工程质量。
工程质量是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求,符合国家规范和标准要求. 在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本. 如果工程出现质量问题,则需要进行返修甚至返工,由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用,这些都将造成工程成本的增加,并且在施工过程中如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工,甚至下面所有工序的施工,造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误. 如果在施工过程中意识到这些,做好施工前准备,加强过程控制,严格监控施工过程,把不合格因素消除于萌芽状态,并采取必要的纠正预防措施,防止不合格品的出现,就能够抓好工程质量,将不必要的损失控制在最低限度,对控制好工程造价十分有利. 当然,那种在施工过程中片面追求工程质量,不惜代价多耗费材料和人工,置成本于不顾的做法是不可取的,施工单位应精心组织、合理施工,在满足合同的条件下努力降低成本。
（5）考虑周围环境对工程的影响。
建筑工程与周边环境是密切相关的,施工单位在进入工地施工时,必须充分考虑到周边环境对工程的影响,充分利用当地的资源,特别是原材料采购方面,根据不同的场地情况做好施工前的准备工作. 在施工阶段还必须考虑到冬季、雨季对施工的影响,根据工期合理安排进度,编制相应的施工方案,做好场地内的排水设施及准备所需的设备,预防引起场地坍塌等严重事件的发生,避免造成不必要的损失。
（6）做好现场的签证工作。
在工程项目的实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。 合同、预算中未包括的工程项目和费用,必须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。
四、加强对工程造价中施工成本控制的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，我以为应该做好以下几方面的工作。
（1）建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
（2）制订规章制度规范操作行为
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
（3）运用激励机制实施考核奖罚
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司(分公司)要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
总之，工程造价控制管理是一项系统工程贯穿工程建设的全过程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。因此,施工单位在注意施工合同及工程竣工结算的同时,应立足现场管理,强化过程控制,寻找施工进度、施工质量和资金的最佳结合点,规范工程签证行为,增强索赔意识,不断探索降低工程成本的途径,积累经验,提高企业施工阶段的工程造价管理水平,使企业获得满意的经济和社会效益。]]>

http://www.vssis.com/default.asp?id=1785 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-07-08T13:26:38+08:00 2010-07-08T13:26:38+08:00

关键词：美国 日本 人力资源 人力资源管理模式



人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源是构成生产力最重要的资源。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，现代人力资源管理强调“以人为本”。

美国和日本的人力资源管理模式是两个比较典型的代表，它们分别代表了当代两种主要的风格。美国和日本的企业模式分别产生于不同的资本主义生产发展阶段。美国的企业延续了早期缺乏灵活性和适应性的资本主义大规模生产模式，而日本的企业模式则是最近一个时期产生的富有灵活性和适应性的资本主义灵活大规模生产的典范。其他国家的人力资源管理模式，大多处于二者之间，比如英国的管理模式接近于美国，欧洲大陆很多国家的模式与日本相似。对美、日两种具有代表性的模式的考察会有助于我们清晰地了解世界不同风格的人力资源管理模式，知其优劣，以资借鉴。
一、美、日人力资源管理模式的特点比较

人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施以及能力建设五个方面，进行概括和描述。

（一）人力资源配置上，美国主要依赖外部劳动力市场，日本主要依靠内部培训。

美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”，企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。

日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。他们认为：高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时特别强调基本素质，不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。

（二）人力资源管理上，美国实行高度专业化和制度化，日本则具有情感式色彩。

美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这样安排的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。

日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术的同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这样做的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。

（三）人力资源使用上，美国采用多口进入和快速提拔，日本采取有限入口和内部提拔。

美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。

日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。

（四）人力资源激励上，美国以物质刺激为主，日本以精神激励为主。

美国企业多使用外部激因，少使用内部激因，重视外酬的作用。认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

日本企业在重视使用外部激因的同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。

（五）人力资源能力建设上，美国企业实行的是“专才型”的培训制度，日本则普遍实行的是“通才型”的培训制度。

美国企业着重培训员工的专业知识与技能，力求通过培训更新员工的知识体系、提高员工的技能水平，以此作为增强企业竞争力的根本途径。培训方式方法多种多样，培训设施也相当先进，但“专才型”的培训制度由于员工流动性大，因此企业对于培训缺乏系统的、长远的统筹规划，大量的工作只能依赖政府、行业协会或职业技术院校等社会人才培训机构来完成。目前美国不少大学依靠有关企业资助，建立了“生产效率中心”，加速对经济管理思想和新技术、新工艺的研究，并接受对企业派遣的管理技术人员的培训。美国企业培训的主要特点是学校、科研单位与企业紧密合作，美国政府还通过立法做出人才培训费列入企业成本免税的规定。

日本企业人才的培训几十年来一直是走在世界前列的，“通才型”的培训制度要求人人参加培训，但不同层次的员工又有不同的培训内容和要求；在培训中不仅注重技能培训，而且强调精神培养，从而树立员工的忠诚感；在具体方式上，采取“职务轮换法”进行培训，就是让员工每隔3～5年进行岗位职务或工种、部门轮换，从而培养熟悉企业各项业务的通才。企业培养人才的方式一般为企业内部培养和商、学结合培养两种。日本政府为中小企业(占日本企业总数的99.4%)专门成立了中小型企业大学和进修班。日本企业人员的业务素质普遍高于其他国家，从而为经济技术走在世界前列创造了条件。

二、美、日人力资源管理模式差异的原因

美、日人力资源管理模式的差异来源于两国国情、历史传统和文化基础的不同。
1.自然原因。自然条件的不同是美、日两国人力资源管理模式不同的一个重要原因。日本作为一个岛国，缺少自然资源，这就迫使日本人重视他们惟一富足的资源——人。根据日本的国情，逐步形成了自己的人力资源模式。在组织的各项资源与投入中，相对来说是将人力资源放在第一位的。美国则不然，它是一个由来自各国移民组成的国家，幅员辽阔，自然条件优越，资源丰富，市场广大，组织的规模经济显著。因此，习惯于将物质资源和财务资源放在优先考虑地位。对于人力资源管理习惯于从单个人力资源能力的使用与培养角度出发，在人力资源管理上具有重理性、重技术、重量化的特点。

2.历史原因。日本历史上的封建家族关系对日本的人力资源管理产生了深远的影响。上级对下级、雇主对雇员就表现出家长式的统治、关怀和干预。而下级对上级、雇员对雇主则表现出儿女式的服从、信任和忠诚。整个组织追求一种大家族式的和睦气氛。美国则是一个年轻的多民族国家，没有多少历史传统，但它容纳着不同民族的习惯和思想方法。在人力资源管理上，这些不同的观念和习惯又强化为员工各自的独立意识和自由主义行为。冒险精神和追求财富与成功的文化，也体现在组织的人力资源管理活动中，表现为员工自主创新和通过个人能力追求较高的社会地位和收入。

3.文化原因。日本文化受佛教和中国儒教的影响，是一种典型的东方文化，人与人之间讲究谦恭礼让，互助互敬，“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；”讲求忠诚守信，崇尚团队精神，注重合作，具有强烈的认同感，不像美国文化那样强调突出个人价值。因此日本的劳动力流动比较小，这就导致日本的劳动力市场不发达。不发达的后果，反过来又对这种文化内核产生深刻的影响。而美国文化则受基督教的影响，基督教的“原罪”观念使美国人认为人天生就是懒惰的，所以，管理中要加强控制。在组织的人力资源管理中，如果是日常的、需要合作的项目，日本员工的效率较高。如果是风险较大、对创新要求较高的项目，则美国员工的效率高。在目前知识经济时代，美国组织中的员工优势十分明显，他们为美国带来了令人瞩目的效益。

三、对美、日人力资源管理模式的评价

由于企业人力资源管理模式不仅根植于一国的文化传统和经济体制，而且还与该国的经济发展阶段和对外开放程度有关；同时，作为企业核心能力的有机组成部分，人力资源管理模式还具有不易模仿性和不可分离性的特点，在不同国家、不同行业乃至不同企业之间应当是不同的。所以，它没有一成不变的模式，也不可能存在一个世界统一的模式。
对于美、日模式，我们应该以一分为二的观点来看待，而不要采取肯定一切或否定一切的态度。（1）日本模式主要局限性有：一是缺乏灵活性。日本人本来就有保守的特点，而日本模式更强化了员工的保守性。日本企业由于不能随意解雇员工，致使企业在经济危机时不得不承受重负，造成机构臃肿，效率低下。日本企业选拔机制的内倾性，虽有利于鼓舞士气，调动其积极性，也有利于保证选聘工作的正确性，但易造成“近亲繁殖”，形成组织体制和管理体制的僵化，不利于在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机，直接影响技术和管理的创新。二是高成本性。为了维持日本的企业人际关系，为了维持雇员的忠诚心，日本企业付出了美国企业难以想象的高昂代价。据统计，日本企业为维持良好人际关系每天被吃掉的费用达80亿日元，与日本企业的研究和开发费用相等。日本的终身雇佣和年功序列工资制度虽然能使员工产生归属感，但也提高了企业经营成本，削弱了企业产品的竞争力。三是激励机制弱。日本企业的工资政策最重视的是公平和合理，因此并不把对个人的奖励放在首位，这对调动中下层员工的积极性有效，对中高层管理者却是一种打击。日本绩效评估以团体为中心，个人责任与利益并没有直接挂钩，这不利于激励优秀员工的成长，也使不负责任的员工日益增多。他们既不怕被公司炒鱿鱼，也不怕受同事责备，只要把最低限度的工作完成了就行。四是基础薄弱。日本模式先天性不足是不重视岗位分析，使其他后续环节如选拔、评估、薪酬管理缺乏有效的依据。（2）美国模式目前和日本模式相比较似乎略占上风，但也不是十全十美，其主要缺陷有：一是企业归属感弱。快速提拔，虽有利公平竞争，调动员工个人积极性，但由于忽视员工服务年限和资历，导致员工对企业归属感不强。二是应变能力弱和整体合作意识差。以个人为基础的美国模式会导致自我协调和应变能力下降，高度专业化也会带来员工视野、知识和能力过于狭窄的弊端，不利于员工能力的全面提高，还会带来过于看重个人局部利益而忽视整体利益和注重短期利益而忽视长远发展的局限。三是企业因为员工流失率太高，流动太频繁，而不愿意在员工身上进行大量的人力资本投资。这种只重使用而忽视开发的行为，会给美国未来经济持续发展带来致命的冲击。

通过对美日两国人力资源管理模式的分析，可以推断出最为理想的模式应具有美国模式的高竞争、高效率、快提拔、富有创新精神和日本模式所具有的员工安全感、归属感和责任心，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于事、缺乏创新精神。从这个角度而言，有着互补优势的美日模式出现交融是一个必然趋势，福特、丰田等大企业人力资源管理模式的交融也证明了这一趋势。 ]]>

http://www.vssis.com/default.asp?id=1782 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-07-06T08:54:01+08:00 2010-07-06T08:54:01+08:00

代表：企业顾问管理公司人力资源管理高级顾问张志强
大多数员工，都偏爱现金奖励，因为现金可以随心所欲地使用。相反，如果不是发现金，而是以券、票，或实物替代，东西发了很多，可由于“众口难调”，经常还不见好。所以，建议HR在制定奖金策略时，以直接发放现金为好，既省时省力，也不必为“创意”抓耳挠腮，员工拿到了“现钱”，回报的都是张张笑脸。
观点二：非现金奖励能给职工带来“快感”
代表：美国芝加哥大学行为科学中心主任奚恺元
发放奖金的目的之一是在有限的资金条件下，对员工起到最大的吸引、留住、激励作用。根据调查统计，有相当部分员工愿意享受非现金激励带来的“快感”。举个实例：某业准备给予每人2000元的奖励标准，有两种选择供员工参考：一是两张豪华星级酒店的晚餐券；二是外出旅游的飞机票……结果，绝大部分员工都兴高采烈地接受了这样的安排。从心理学角度分析，给员工一叠钱，员工只是一时高兴，可搁进兜里后也就忘了，企业指望的“激励”作用也就“消失殆尽”了；可相反，一顿期盼的晚餐或是一次难忘的旅行，在人的心目中留下的印象是难以磨灭的，每每回忆起，心中便会涌起一股暖流，激励作用可能会维持较长的时间。
员工看法
员工A：别出心裁的奖励笼络家人
我想给大家说一说另一种奖励形式。我所在的公司是搞咨询的，工作时间无规律，一旦接手了一个项目，常会日以继夜地忙上两三个月。公司有不成文的规定，一旦项目顺利完成，就会有奖励。“嘉奖”的形式很特别，除了奖励员工本人外，公司会准备一份“家属慰问奖”——给单身员工的父母，或已婚员工的“另一半”。“慰问奖”不是现金，有时是两张电影首映式的票子，有时是度假村的旅行券……其实这样的奖励没花多少钱，有时只能算是一种“小恩小惠”，可就是这么些不起眼的“小钱”，却有效地笼络了员工的家人。我有过这样一次体会。去年，我因为工作压力太大想跳槽，却遭到了家人的一致反对，理由是：公司连家属都这么关心，对员工肯定就更没得说了，这么好的公司上哪儿去找！仔细想想，这就是公司的精明之处，因为公司明白员工不仅是一个人工作，他的工作状态还受家人、社会的影响，因此，稳固住“后方”是留住员工的上策。
员工B：给予现金最“实惠”。
我们公司发奖金，特别是过节时，经常以实物替代。这些东西我真是不喜欢，不实用也就不去说了，还经常质量很差。上次发了个电水壶，用了没几天，就不加热了，弃之可惜，放那儿又是个累赘。后来一打听，发的东西很多都是下属公司“进贡”来的，HR们就“顺手牵羊”塞给了我们。有时发生鲜食品，一发一大堆，单身同事吃不了，只能想着法子送人，自己却不“实惠”了。真希望公司发的是现金，就算数目小一点，也能“把钱花在刀刃”上，不像现在，奖励越多，麻烦越大。
员工C：这也是一种“围城”效应
我在外企和国企都有过工作经历，对于上面两种奖励方式，我觉得很难褒贬。我在国企时，常听周围的同事抱怨钱发得少，羡慕外企的现金奖励；可在外企时，却听见员工抱怨公司的现金奖励不好，说国企逢年过节可以大包小包地提东西回家，哄家人开心，特别有“人情味”。所以，我觉得这也像是“围城”，拿“现金”的想着大包小包的东西，拿“非现金”的想着数钱的快乐，永远是“得不到的才是最好的”。
结 语：
有规律可循
企业给员工奖励都有目的——产生最大的效益，并且尽量拉长效益的延时。虽然有人认为“围城”效应让员工永远不会满足，然而根据经验，还是有规律可循的：
如果一个人的月薪是1万元，你给他发500元的奖励，他一定觉得微不足道，甚至会感觉公司特别“小气”，这就是经济学上所说的“边际效用递减”。因此，对HR们来说，面对收入相对可观的人群，适时制造些创意，送上一份精致的礼物，或者为他们开一个PAR?鄄TY，或许会比发现金起到更意想不到的效果。但需要注意的是，现金与非现金方式要穿插进行，以免被激励者的心理产生“疲态”；对那些收入相对较低的人群，虽然发的奖金并不一定很多，但相对他们的工资而言，这些不多的钱所占的比例还是较高的，因此，发放现金一定更有效。]]>

http://www.vssis.com/default.asp?id=1780 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-07-01T08:15:34+08:00 2010-07-01T08:15:34+08:00

为什么在市场营销培训中有过相似的案例，工作中依然犯同种类型的错误？为什么市场营销培训结束后，员工会觉得对症的案例太少？为什么市场营销培训中案例分析关注度都很高，而却觉得没有学到实用的方法？

这些烦恼都源于一个：当外因“市场营销培训”高速展示与运转的时候，受训者的内因“悟性”却没有跟上。没有内因的推动，外因就是显得苍白无力了许多，如何理解与提高内因，磨刀不误砍柴工，是首要要解决的障碍。

悟性具体的定义没有研究，有好心者可以补充一下。

悟性，与慧根一词有异曲同工之妙。从方法论角度而言：悟性是将已有经验嫁接给了触类旁通的思维方式。说某人悟性好，重在表现理解一件事或物时的速度快，而快的前提是取决于这个人已有的经验知识是否足够的多，并且具备触类旁通的思维方式。悟性唯一的功有就是，即直接认识因果关系，由效果过渡到原因，由原因过渡到效果。

悟性之于医院管理的重要性，毋庸置疑，工作每天因心情、对象、环境等的变化而遇到的事情都不会只是几个案例的翻版，每个案例都有其产生的困果关系，显然即使市场营销培训中再多的案例分析也显得是九牛一毛。这尤其需要在市场营销培训中，受训者可以做到融会贯通、举一返三、活学活用。面对课堂中的案例分析要“进得去，出得来”，进得去要求受训者排除对案例真实与可能性的质疑而着眼于案例的因果关系分析，出得来则要求跳出案例，将工作中同一因果关系的内容进行归类分析与应用。当然，很多受训者一般都会在“出”的这个环节，显得力不从心，过于拘泥于分析案例的因或者果。

最后分享一句话：

世界上最成功的人一定是悟性最高的人！

学富五车，不如人生一悟！

悟通天下！悟得天下！

本文没有写具体案例，悟性的文章，就来考查一下自己的悟性吧。]]>

http://www.vssis.com/default.asp?id=1776 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-06-29T10:34:14+08:00 2010-06-29T10:34:14+08:00

人的一生是有限的，可工作的时间更少，你想通过打工、兼职或加班等手段用时间换有限的金钱吗，还是想通过采用几年的辛苦换取源源不断的金钱呢？其实有更好的方法，像故事里的帕保罗一样建立自己的“管道”，不一定要用时间换金钱奥！你呢，想以时间换金钱呢，还是想获得源源不断的金钱呢？


从前在遥远的地方有一个小村桩,在这个美丽的村桩里住着一对好朋友，他们都很年轻，梦想着一个美好的将来。他们经常谈论自己的梦想，如果成为村里最成功的人。他们都不怕辛苦地工作，一直在寻找机会，去达到自己的梦想。

有一天，机会终于来了，村长决定，雇佣两个年轻人，通过山谷，把山上的泉水引来村里来，报酬按他们运来的数量来算，，他们非常兴奋，马上投入工作，第一天他们从早到晚，提着水桶来往于山泉和村桩之间，他们很努力地工作，把水运到村里，每天晚上，他们都带着当天的报酬回来，布很满意这份工作和报酬，他相信通过这份工作，他就可以实现他的梦想了，布想，如果他们要得到更多的报酬，他就必须换更大的水桶，这样，他每一次就可以提回更多的水了，他相信，有了更多的报酬，他很快就可以买一头奶牛，以及他梦寐以求的房子了。

然而，帕保罗并不满足自己的报酬，每天晚上他的背部和手部都很痛。而且筋疲力尽，他试试想着寻找一份更多报酬的工作，有一天，帕保罗终于想到了方法，他建了一条管道，把山泉水引到村桩里来，有了这条管道之后，他就能把更多的水运到村里，而不需要每天提着水桶来往于山泉和村桩之间。他对这个计划非常兴奋，很快他就开始实行这个计划。当然帕保罗也和他的朋友布分享了这个想法，并邀请了他一起建造管道，布认为，这简直是疯了，他想的是他今天能赚多少钱，能买些什么东西，如何赚更多的钱，建管道会拖累他的时间。

布换了更大的水桶，增加了往还的次数，他认为，这样他会赚更多的钱。

帕保罗决定一个人建造管道，他知道，要建这条管道一点都不容易。
而且还会花不少时间，帕保罗知道，他的管道可能要花好几年时间才能完成，但是，他只是盯住自己的目标，每一天，他都像以前一样，用水桶运水，但是在周末和业余时间里，他开始挖开石头和土建立他的管道，，第一个月，他的成绩并不明显。布和其它村民都在嘲笑他，他们叫他“管道人帕保罗”，在这段时间里，布的报酬增加了一倍，他买了奶牛，建了更大的房子，他的生活方式改变了，工作之后，他们到酒吧里，用他的收入，来好好享受享受。

布没有想到，由于每天提很量达大的水桶，他开始驼背了，他一脸疲倦，身体疲惫不堪，很快由于身体的疲劳，他能提的水越来越少。而帕保罗还是月复月地工作，很快，一年的时候过去了，两年过去了，帕保罗的管道，终于完成了，他不再需要用水桶把水提到村桩里，现在帕保罗比以前赚到了更多的钱，无论是他在吃饭，睡觉还是度假的时候，他管道里的人都在源源不断地流进村桩，他的收入也随之而来。

由于他的眼光，毅力和辛勤工作，

其实帕保罗和布，是现实生活的反应，这就像大多数人打工赚钱一样，布通过提水桶来赚钱，他提着水桶来往于泉水和村桩之间，以换取金钱，要增加收入，他要么增加担水的次数，要么增加每次的提水量，在现实生活中，这是一个很普通的现象，我们可以通过努力地工作，从而赚更多的钱，比如：加班，或者兼职，我们还可以换更在的水桶，也就是换一份更高收入的职位，那就意味着你要把更多的时间和精力花在工作上，我们大多数人都像布一样，用时间换金钱，我们知道，每个人一天都只有24小时，而且我们不可能把全部的时间都拿来工作，由于年龄，健康以及其它因素，当我们不能用时间换取金钱的时候，生活的困境就随之而来了，那个时候我们的收入就停止了。

好了，让我们看看帕保罗是怎么做的呢？

他很聪明，他并没有用他的全部时间来换取有限的收入，他用一部分的时候来建管道，他知道，只要管道有水进来，就能给他带来源源不断的收入，很这些收入并不是以他每天的工作时间直接相关的，他知道由于年龄和健康的问题，终有一天，他不可能用时间来换金钱，他知道只要花一段时间来建他的管道，只要建成以后，他只需要管理管道就可以了，帕保罗知道，要赚加收入，我们不一定要用时间换金钱，其它有更好的方法，那么，你呢？你是像布一样用时间换金钱，还是像帕保罗一样，建立和维护管道，以获得源源不断的收入呢，如果你对建立自己的管道感兴趣的话，那么你就去维思营销策，那么你就可以建立自己的管道了。]]>

http://www.vssis.com/default.asp?id=1775 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-06-22T11:13:02+08:00 2010-06-22T11:13:02+08:00

维思营销策划--只对结果负责——中高层营销策划/营销人员培训

09年04月份在深圳参加了一次企业中高层管理人员培训，三天二夜，36页笔记，前两天，工闲之余再次翻出自己当时作的笔记，与大家共同分享一下，权当自己也复习了一遍。

·维思营销策划--如何体现中高层的价值，绝非独立而存在，其基础为系统：以大局为重，去实现超越自己的价值。

所谓维思营销企业系统就是指企业一切可以按程序自动运行，包含日常工作及应急事件处理，依赖于各归其位，各负其责。

维思营销系统观念：就是一粒棋子，以大局为重，在大局中去实现超越自己的价值，是一粒围棋棋子，不在意局部的得失。

·维思营销策划--学习需要悟性。任何的教材、理论与案例都受制于发生的时间、人物与环境，没有悟性，则容易生搬硬套，贻笑大方。海尔，一个全国疯狂学习的对象，却是一直被学习，从未被超越。悟，悟情境，悟应用，悟吸收………

中高层到底是要威严还是要亲和，没悟性，只有面部瘫痪的下场，到底是亲和还是威严，是个问题。

庙内，大笔钱烧香；庙外，为一块钱吼看车员。不在心里，只在庙里，难道这就是参佛的悟性？


·维思营销组建系统，企业理念非常重要，认可就进来，非诚勿扰，否则就是坏分子。

维思营销系统组建时，对企业的理念解读具有决定因素。

“员工第一”，你解读没有？是否已经成为员工反驳你的理由；

“以人为本”，没有共同的解读，员工将拿起这个工具来“捍卫”自己。

维思营销策划--解读理念后，接下来就是对企业制度进行调整。理念到标准，标准到考核，不断在动态中进行调整。

·维思营销策划--不要再以“企业主人翁”的教条再愚民愚已了。你就是企业的雇员，与企业之间就是产品的卖与买的关系。既然是产品的买卖，你有没有自己的诚信、对质量的追求，否则你也可能有退市、破产的那一天。

·维思营销策划--中高层只是特定的雇员，使上级意图完美延伸，并使之实现。面对上级的指令，理解的执行，不理解的也要执行，在执行中理解。想不通很正常，都想通了就都是老板了。

维思营销策划--千万不要当一名自己做老板后都讨厌的中高层。

·维思营销策划--中高层的五大角色：

组织规则的制定者：制度主要起到防范的作用，制度的副作用不容忽视；

组织规则的培训者：不要把培训工作丢给人力资源部，中高层就是基层最好的老师

组织规则的监督者：员工是好是坏，是管理者决定的，没有不好的员工；

组织规则外的处理者：异常情况，马上要到现场，这时你的话就是处理规范；

结果的负责人：层层负责，层层认错，层层罚款，层层改进。

·维思营销策划--中高层的四个代表：

面对职工，中高层代表单位，中高层是基层看都见，摸得着的单位；

代表单位的意；

代表单位的声音：个人意志及声音，不能超越单位；

对外代表单位形象；

·维思营销策划--职业道德素养：

敬业：用心想，用心干，用心把事情完成；

心态：对上级诚肯，不要把上级当傻子，不把上级当敌人，不对上级撒谎

·维思营销策划--职业素养：

受全局观影响下的系统化思维方式——团队工作法；

学习型组织建设基础——学习能力；

职业心理素质训练——稳定性保障；

时间观念及时间管理——职业化效率；

自我品牌塑造——强势务实的作风与职业形象。

目标管理

·维思营销策划--目标管理：根据组织低的使命和任务，将可衡量的预期绩效确定到每个作业单位，并通过持续控制手段使之实现过程。

目标计划管理的根本目的：一，抓重点；二，激发管理人员潜能；三，明确考核依据。

目标设定中有四个问题：一，目标、目的、控制手段不能混淆；二，分清定性目标与定量目标；三，多重目标问题；四、目标千万不要冲突。

执行力：

·维思营销策划--执行力警示信号：对员工而言，是当工作不合格，不觉得丢脸，不觉得生气；对中高层而言，是马马虎虎无所谓，执行偏差时没有感觉，工作时请领导指示，工作标准不想也不能坚持。

执行力原理：结果第一，理由第二。

中高层对下属执行力的影响：不要低估了你在下属心中的成力；以身做则，员工是带出来的。

·维思营销策划--下属凭什么服从你的管理：中高层需要具备4+1种能力（只要具备其一即可）：力服、才服、德服、情服、哀服。

·维思营销策划--无为而治：用我们的组织文化进行管理。

·维思营销策划--建设团队一定要有钢性规则，干部行为准则就是团队规范。


维思营销策划--绩效考核

·维思营销策划--绩效激励：1，务实——先进如何评价；2，创新——奖惩如何定；3，团结——用什么衡量；4，奉献——什么是障碍。

·维思营销策划--激励政策非得要向上级要吗？

·维思营销策划--激励策略：金钱物质；升迁激励；批评激励；职务津贴；赞美激励；情感激励


基本的框架也这些，与36页的笔记还是有些不符的，当然更多的是一些体会，不在些细录了，如果你有兴趣，也可以自己写下感受。

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http://www.vssis.com/default.asp?id=1769 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-06-09T10:15:49+08:00 2010-06-09T10:15:49+08:00

                              ——网络运营中心    王文升

尊敬的方董、各位领导、各位经理：

您们好！今天很荣幸的站在这里为大家作运营发展的年度报告。2009年是一个难忘之年, 2009年受国际大背景影响, 国内同行的挤压。我们在方董事长的领导下, 在各位经理的努力下, 在“提升管理水平，提升产品质量，提升服务质量”思想的引导下。经受住了风雨顶住了压力克服了重重困难,取得了一定成绩，在客户群里树立了良好的口碑, 得到了国家有关部门的认可。

过去一年的成绩

一：网络运营发展规划中心从去年网络大会至今又增加近三百派送网点，同时对近百个网点进行了整顿工作，对那些派送时效慢,遗失件、延误件等问题件多、不服从管理，自私自利损害网内兄弟利益的网点进行了清扫，提高了CCES网络质量，纯洁了网络队伍，为CCES网络发展扫清障碍。

二：为保障快件时效，公司又积极对部分分拨中心进行了调整，2009年8月，为满足发展需求，扩大了上海分拨中心，将场地从原来的3000多平方增加到6000平方左右，大大加快了快件的分拣时效和上海地区派送时效，另外又对北京分拨场地进行更换和扩大，同时总部更积极优化南京、南通、宁波等分拨中心场地，和广东公司一起对广州分拨场地进行更新和扩大，为我们CCES未来的发展打下良好的基础。为了网络的平衡发展，公司在武汉新建分拨中心,为开通北京至广州、杭州至成都网络车做准备,也为中部的发展和西南的发展打下坚实的基础。

三：网络班车数量的增加，目前已经从原来的70多辆班车增加至90多辆(不包括正在购买京广线、沪泷线的10辆班车)， 大会后我们的班车将达到100多辆。同时开通多条跨省班车，有的小车换大车，有的路线从一辆增加到多辆，2009年5月开通南昌至杭州往返班车，武汉至南昌往返班车。对温州至杭州班车从35方增到45方，6月份开通温州至临海班车。金华至宁波班车，与原来宁波至临海班车对接，贯穿了整个浙江沿海地区，结束了所有快件到杭州分拔交接的历史，大大加快了快件分拣和派送速度。6月还开通了青岛至上海、郑州至曲阜班车,也是唯一一条通往中部的班车。7月开通嘉兴至杭州班车，9月开通芜湖至杭州班车，由于件量的上升对南京到上海班车从原来30立方更换成58立方，还增开了一辆南京至无锡45立方班车，10月份开通淮安至杭州班车。11月开通上海至北京、淮安至南京班车，增加杭州至南京班车，对杭州至虎门(广东) 宁波至无锡都换成55方和45方，12月开通上海直跑宁波班车，增加了上海至杭州班车。2010年1月开通了南京至南通班车，结束了苏北件到无锡中转的局面，目前每月产生汽运费300多万接近400万元。

过去一年的不足

各位经理：过去的一年成绩是值得肯定的, 但也存在着很多不足部分,值得我们去回顾一下，回顾过去会给我们以后工作带来前进的方向：

一：首先检讨我们总部管理人员自己，特別是我们运营发展中心对总部各项管理制度执行不到位问题, 我们是网络管理者执行者同时也是网络的服务者, 自身不严，如何去管理好一个在发展中的网络。

二：2009年遗失件问题严重。据不完全统计达3200票左右,直接经济损失(赔讨) 180万元左右不包括件遗失月结款结不回来的，以及件遗失丢失的客户。如此巨大的赔款，让我们损失惨重，这是我们的血汗钱，必须引起全网的注意，我们应向全年不遗失一票件,和几年来没有遗失一票件的网点学习，我建议我们在座的各位经理负责人组织一次专访,看看人家是如何管理公司的,他们是如何操作每票快件的,如何处理问题件。

三：延误件、错发件比例居高不下。延误件2009年度己上报的数量达8400票,己处理5000票左右，其余的上报后自行协商处理后撤诉、错分件种类繁多，大多数为大头笔错标，有分拔中心错分，有上错班车，有外包写错，有装错包，还有发错航班等，票数也难统计，大家应该想想，错发一票绝对有可能会死掉一个客户,错发一票件也绝对有可能会使一个网点关门，我们要千叮咛万嘱咐每一位CCES人从不起眼小事抓起，小事是企业成功的关键，努力把错分件的比例降下来。

四：对汽运的督管不力，分拨中心工作跟不上网络发展。航空件提货不及时，很多地方当天不提货，有的地方提回去不操作，严重影响中转时间和派送时效。

五：超区件过多、超区件处理不当。超区件是我们快递行业常发生的事，也是我们行业最头痛的事。既然超区间已经发生了，那么如何正确处理就显得尤为重要，处理方法不同，结果也不同。有的网点顾全大局，他们会从发件网点的角度去理解，如果这票件是我发到其它网点报超区我是怎样想的,他会不顾个人的得失把件处理好。而有的网点却为了一点个人利益昨天能到的件今天报超区，反过来你发出去的到同一地方的件昨天到今天不到你又是怎样想的。在座各位经理负责人我们同在CCES网络，要懂得与人方便就是与己方便的道理。目前总部已经在江浙沪地区实行协议全境派送，并且积极鼓励北京、安徽部分地区也参与进来，实行有偿派送，这不仅能大大减少超区件问题，也更能提高我们的派送质量。这种互惠互利的做法，大家何乐而不为呢？

未来一年的重点

各位经理负责人：辉煌一页己成为过去,不足应留在心中作为前进的动力，目前我们要抓住难得的发展机遇，国家把物流业列入重点发展扶植的产业，我们的快递业也从地下走到了台前,被公认的民营邮政产业,是邮政企业的重要组成部分，我们CCES网络也是国内仅存的几家大型网络之一，为了未来的进一步发展，我们要做好以下几点：

一：转变工作作风，真正做到我们是网络的领导者、管理者，更是网络的服务者，克服官僚主义的作风，在工作中不断的完善，提升自己的管理水平和能力,经常走出去学习吸收同行的管理经验,充实我们的管理网络的应变能力，创造性完成公司交给各项任务。

二：大力调整网络结构，开通网点不要急于求成，要做到成熟一个开通一个，对不服从公司管理调节的坚决实行关停转政策，特别是对那些经常要挟网内兄弟不送件违反公司规定的网点绝不能手软。作为分公司的一个经理人不具备一点处事能力，阻碍网络发展, 留他何用？另外值得一提的就是各网点要加强对业务员的培训，国家已经明文规定对快递从业人员要求必须有上岗资格证，完成许可证申请工作。否则就不能从事航地行业，而随着全网有偿派送的推开，我们网点布局会发生很大的变化，稀散型向密集型转化，二、三级城市遍地开花,我们网点布局会更加合理化。

三：加強汽运航空的管理，汽运线总公司以专责配备夜间值班人员, 并作了分工，夜间值班人员主要监控江浙沪皖网络车，白天值班人员监控白天运营的班车(长线班车)，努力做到24小时有人监管。对不听指挥的班车给予停换,对那些不按时间发车不按时间到达的班车，按网络规定处理，大会后将恢复北京至广州班车,还将开通杭州经九江武汉重庆到成都的班车，10辆班车目前己在上牌等准备工作,还有为了加速广东到华东的时效开通广东至南昌网给车，北京至东三省的网络班车也在筹建中。

航空部要了解整个网络发件量,了解上海到其它网点的情况, 同时要了解外围城市发往其它城市(除上海杭州无锡以外) 发货量，提航班情况，是否当天提货，有没有提齐，没有提齐问清原因，上海、北京、广州必须做到24小时不间断提货,为了提高CCES的品牌，下一步我们将开通多个省会城市与省会城市间的早航班，做到早上发下午派送也就是二次派送，希望各省会城市的经理要有充分的思想准备，网络要发展我们不能停留在原地,同行在前进要是我们保持原地，这就等于是倒退，所以在座的各位，我必须要跟大家说：我们己经没有时间再等待了。

四：加快对全国分拨中心监管力度，分拨中心是快件转运的心脏,快件一半的工作量是在分拨中心完成的。总部己设立分拨管理中心己有二名工作人员到岗工作,从2010年4月起将对江浙沪的分拨中心实行绩效考核制,遗失件错分件延误件，到发件的扫锚全部纳入考核制里，大会后将严格执行网点到分拨交接时间打卡制,所有班车到分拨中心也必须打卡，我想提醒各网点，只有你们按时到达分拨交接，才会有你的件按时派送的时间,所以我们决不允许为了一票件,一个网点而延误整个地区甚至整个网络的件延误事件的发生，如有发生必定追究分拨中心相关责任人的责任，也请各网点认真配合分拨中心的工作，对于不按时到达中心交接的，造成快件延误遗失等问题的一律由发件网点承担一切责任。

五：加速对遗失件延误件错件处理时效，坚决杜绝延误件的说情风。

    各位经理：2010年是二十一世纪第二个十年的开局之年, 是新邮政法实拖的开局之年,也是我们CCES大发展开局之年，摆在我们面前很多工作要做,历史的机会是难得的,总部在大量的投入，在努力向前发展。而我们网点也应该加大资金投入,千万不要再等待、再犹豫，杜绝那些想等总部发展好再给我点政策我再发展，到那时你就等待淘汰出局。网络发展是同步的，有大的投入才会有大得回报，我们有国家政策为后台,有总公司各项规章制度为依据。只要我们上下一条心,全网凝成股绳,在方董事长的带领下定能排除一个个困难，从传统快递向高端快递发展，冲向行业前沿，我们坚信CCES的明天会更加灿烂。为一个高效、和谐的CCES而努力奋斗。

最后预祝大会圆满成功，明年再相会。谢谢！]]>

http://www.vssis.com/default.asp?id=1758 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-05-31T11:37:04+08:00 2010-05-31T11:37:04+08:00

所以制度只是管理体系的一个的保障，注重管理制度的完善，当然重要，也不可或缺，但他不是根本。

而管理活动可以在没有制度的状况下实现，我们需要一个久违的信念。如果信念统一则管理活动的方向和目标就会统一。

相反，如果管理活动和信念完全需要制度来实现的时候，这个管理系统并不不是完善，甚至只能代表管理系统的即将崩溃。

如果母亲之养育骨肉，丈夫之维护家庭，兄弟姐妹之关爱，下属对上级的尊重，员工之敬业爱岗，士兵之冲锋陷阵，国民之热爱祖国民族。。。。。。

重点甚至完全靠制度来维持，不能不说是管理的悲剧。
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http://www.vssis.com/default.asp?id=1751 admin http://www.vssis.com/ wws5201985@163.com 2010-05-30T10:54:36+08:00 2010-05-30T10:54:36+08:00

这三种人，有一个共同点，就是他们都不知道在中国的环境里，这些作品都不是好东西，你连我那么想推崇的<黄土地>，我也很少提它，我觉得说不出口来，因为它的后期配音把整个片子给毁了，如果我说它好，那就是说我不懂电影，你譬如说被云艺聘去讲课的云大的符号学博士，他非常推崇《黄土地》，他还要求学生从《黄土地》里找出诗来，他要从连空间感都没有的电影里找出诗来，我不是问他懂不懂电影，我是问他看懂电影了没有，他会不会看电影的，那么，其他综合论者拍出来的电影就更不是电影了，拿这些东西哪能叫作品呢，故事情节思想感情都是说出来的，声音是后期配的，剪辑点是按对话剪的，他们作品的空间是舞台的第四面墙，他们的演员都是舞台上的夸张表演，没有一点生活的动作，他们的光是大平光，我说的这都是所有的中国影片都犯有的毛病，我们讨论的我们批的正是这些影片，而这些人（我指的是跟我们争论的这些人）在作品这个放之四海而皆准的概念里，来混淆视听，要揭露这种阴谋再容易不过了，我们揭露某些人写影评的时候，我们也用过类似的方法，那就是把影评中的“影片”二字都改成“小说”，你看出来这个影评是个什么东西。我刚才提到的我们所有作品里的毛病，如果用一个概念把它们概括起来的话，那就是烂片子。


那么，我们用一下几何的代换公理，你在跟我争论，争到一句话也说不出来的时候，你就问我，你拍过烂片子没有，真相大白。不要用作品这俩字，你可以拿出我们所有的国产片来，你给我指出哪部不是烂片子。我说了全是烂片子，你不同意我的话，你举出一个来。你把这三种人说的话，都用烂片子代上，第一种人说的话就变成了，你拍过烂片子没有，你没拍过烂片子你就懂电影；第二种人就会说，你拍过烂片子没有，你拍过烂片子我就相信你的话，你拍过吗？那你那烂片子得过奖吗；第三种人的话就会变成这样，周老师如果你拍过一部烂片子也许更有说服力。现在可以了，现在可以没有烂片子了，你看我们学生拍那个打不着出租车的那个故事，那不是烂片子，有人就给这种片子起了名字叫小片子，而那种故事片电视剧，那叫大片子，也就是说你拍的如果不是烂片子，那就不能算电影。如果我们中国的电影不是都是烂片子的话，我们这个网站也就没有存在的价值了，我们讨论的正是那些烂片子里没有的东西，我们一切立足于南京电影机械制造厂制造的摄影机的间歇运动所造成的似动现象，如果全中国都承认这个原理的话，那就不会有人在土豆网上把我们的似动现象的视频全查封了，四个月以前，“周传基讲电影”的标签下的数量从1900多锐减到1022，至今我还没有查清楚哪些已经恢复了，先不管它恢复了多少，全世界所有的影片都在动，而且没有一部影片是真动，都是似动，讲似动的道理也就是讲电影为什么会存在的道理，除非中国把电影全部消灭了，要不然没有理由查封，是不是因为有些没文化的人认为电影的运动不是似动，或者是怎么别的动，就像有人不同意人体需要氧气，因此准备把氧气查封了一样。在这种条件下，如果有人认为还能拍出好片子来，那就请把具体的好片子举出来我们讨论。]]>

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