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论国际贸易的利润构成
作者:admin 日期:2009-03-17
我们的外贸在金融危机下日子太难过了，汇率变动，成本提高，市场疲软，哪个因素都在减少我们的订单，侵吞我们的利润，那么我们的国际贸易的利润是怎样构成的呢？探讨这个问题应该有助于我们应对这个风雨萧条的时代。
一条国际产品线基本是从市场需求开始，有了需求终端卖场会给供货商（也就是分销商）下订单，供货商会找进口商下单，进口商找生产厂家，生产厂家找原材料供应商；原材料供货商供货开始，一个执行流程开始了，一直到终端卖场的市场营销。一条双轨的订单传导线就形成了。
我们先用危机前的新加坡的棒冰产品贸易举例：、前提是国内1元人民币每支棒冰出口新加坡，新加坡市场零售价格1元新币每支，合5元人民币。
新加坡的终端市场是超市，超市要求毛利率达到35%（一下所有的利润率的都以市场零售价格为基数），分销商毛利率20%，进口商毛利率15%。如果目标价格是1元新元，那么超市进货价就是0.65新元，分销商进货价为0.45新元，进口商进货价为0.35新元（到岸价格）（含物流费用），这样按照国际正常商务渠道利润分配，厂家应得的价格应该是0.35新元，合1.75元人民币（到岸价格），减去所有的中间费用，出厂价格应为1.65元人民币。
我们厂家报价呢？国内零售价1元，出厂价0.60元人民币，由于是品牌厂家，厂家会按照零售价的8折报价，客人还价会在7折成交，也就是出厂价格0.70元人民币每支，国内物流商检加0.10元，离岸价格0.80元，加上退税，加0.09元，厂家实际出厂价格0.89元人民币每支。
0.09元是国家给的，暂且不算。这里就出现一个问题，本来厂家的出厂价格应该是1.65元，为什么在最理想的条件下（出口小厂的报价肯定会比品牌企业还要低得多）出厂价格才拿到0.70元呢，中间要差0.95，和厂家出厂价格要差将超过一倍！
主要原因有三个：一是我们不知道，不知道新加坡的市场行情，不知道我们的产品在新加坡会有市场，别的厂家也不知道，所以我们能挣钱就可以了；二是我们的价格构成就是成本加利润，我们以为已经加得很多了，但是根据货币购买力原理，在中国一直棒冰卖1元人民币，在新加坡也应该是1元新币，汇率为5，就是5元人民币。我们就不敢想了，都不敢想，中国的企业就只能做到至少企业不赔钱了；三，我们做的是生产和客户，没有去做市场，只是在厂门口做一个环节的贸易，利润和风险就可想而知了。
现在再说一下危机后。
前提还是国内1元人民币每支棒冰出口新加坡，新加坡市场零售价格1元新币每支，合4元人民币。
但某些因素起了变化：由于市场疲软零售价格降低20%（多以打折促销形式）。零售价格变为0.8元新元，那么超市进货价就是0.52新元，分销商进货价为0.36新元，进口商进货价为0.28新元（到岸价格）（含物流费用），对于进口商来说，危机前后变化很大，以前一支棒冰进价是0.8元人民币，合0.16新元，利润为1*0.1+（1.65-0.7）/5=0.29新元；现在是进价是0.8元人民币，合0.20新元，采购价格上升20%，利润为0.8*0.1+（0.28*4-0.7）/4=0.185新元，利润降低36%。
这样，进口商就会面临着几个风险：一、汇率持续下跌，采购成本持续上升；二、销量下降；三、分销商押款，资金链压力。
在如此风险压力下，进口商会减少订单，以待市场和汇率稳定，生产厂家订单也会相应减少。
同时，在新加坡对中国生产厂商的业务现状下，其它国家如越南，泰国等国家本币贬值比新加坡更为严重，也使得他们的出口价格进一步降低，使得中国厂家更是雪上加霜。
那么，我们的业务应该向何处去呢？我个人的观点，在金融危机下，中国厂商已经养不起进口商了，下一步我们要越过进口商直接去做分销商，外贸战线要前移，打上门去，和分销商一起直接面对市场，当然这很难，可是不这样做就不难了吗？
具体来说，第一要整合现有客户，尤其是保证大客户，保证企业生存；
第二，整合现有订单，约分产品严肃，争取在产品，交期上取得最大程度上的统一，统一生产，降低成本；
第三，分析现有优势产品要素，推出最有优势的标准基本产品，全力开发国际市场主流渠道。
第四，在预测目标市场变化趋势的基础上制订弹性的销售政策，和合作伙伴一起向市场要销量，要利润。
第五，在订单最密集区域，也就是自有产品最有优势区域设立办事处，直接开发主流渠道，寻找主流渠道分销商，扩大销售。
总之，利润产生与各个渠道的，未来国际贸易的竞争主要是价值链设计、国际商务模式的竞争，利润要从国际价值链的各个环节取得，其主要目的还是产品利润降低—物美价廉；产销一体化营销—从多个价值链环节要利润；销量增加+周转提速—利用资本周转速度增加利润。
一条国际产品线基本是从市场需求开始，有了需求终端卖场会给供货商（也就是分销商）下订单，供货商会找进口商下单，进口商找生产厂家，生产厂家找原材料供应商；原材料供货商供货开始，一个执行流程开始了，一直到终端卖场的市场营销。一条双轨的订单传导线就形成了。
我们先用危机前的新加坡的棒冰产品贸易举例：、前提是国内1元人民币每支棒冰出口新加坡，新加坡市场零售价格1元新币每支，合5元人民币。
新加坡的终端市场是超市，超市要求毛利率达到35%（一下所有的利润率的都以市场零售价格为基数），分销商毛利率20%，进口商毛利率15%。如果目标价格是1元新元，那么超市进货价就是0.65新元，分销商进货价为0.45新元，进口商进货价为0.35新元（到岸价格）（含物流费用），这样按照国际正常商务渠道利润分配，厂家应得的价格应该是0.35新元，合1.75元人民币（到岸价格），减去所有的中间费用，出厂价格应为1.65元人民币。
我们厂家报价呢？国内零售价1元，出厂价0.60元人民币，由于是品牌厂家，厂家会按照零售价的8折报价，客人还价会在7折成交，也就是出厂价格0.70元人民币每支，国内物流商检加0.10元，离岸价格0.80元，加上退税，加0.09元，厂家实际出厂价格0.89元人民币每支。
0.09元是国家给的，暂且不算。这里就出现一个问题，本来厂家的出厂价格应该是1.65元，为什么在最理想的条件下（出口小厂的报价肯定会比品牌企业还要低得多）出厂价格才拿到0.70元呢，中间要差0.95，和厂家出厂价格要差将超过一倍！
主要原因有三个：一是我们不知道，不知道新加坡的市场行情，不知道我们的产品在新加坡会有市场，别的厂家也不知道，所以我们能挣钱就可以了；二是我们的价格构成就是成本加利润，我们以为已经加得很多了，但是根据货币购买力原理，在中国一直棒冰卖1元人民币，在新加坡也应该是1元新币，汇率为5，就是5元人民币。我们就不敢想了，都不敢想，中国的企业就只能做到至少企业不赔钱了；三，我们做的是生产和客户，没有去做市场，只是在厂门口做一个环节的贸易，利润和风险就可想而知了。
现在再说一下危机后。
前提还是国内1元人民币每支棒冰出口新加坡，新加坡市场零售价格1元新币每支，合4元人民币。
但某些因素起了变化：由于市场疲软零售价格降低20%（多以打折促销形式）。零售价格变为0.8元新元，那么超市进货价就是0.52新元，分销商进货价为0.36新元，进口商进货价为0.28新元（到岸价格）（含物流费用），对于进口商来说，危机前后变化很大，以前一支棒冰进价是0.8元人民币，合0.16新元，利润为1*0.1+（1.65-0.7）/5=0.29新元；现在是进价是0.8元人民币，合0.20新元，采购价格上升20%，利润为0.8*0.1+（0.28*4-0.7）/4=0.185新元，利润降低36%。
这样，进口商就会面临着几个风险：一、汇率持续下跌，采购成本持续上升；二、销量下降；三、分销商押款，资金链压力。
在如此风险压力下，进口商会减少订单，以待市场和汇率稳定，生产厂家订单也会相应减少。
同时，在新加坡对中国生产厂商的业务现状下，其它国家如越南，泰国等国家本币贬值比新加坡更为严重，也使得他们的出口价格进一步降低，使得中国厂家更是雪上加霜。
那么，我们的业务应该向何处去呢？我个人的观点，在金融危机下，中国厂商已经养不起进口商了，下一步我们要越过进口商直接去做分销商，外贸战线要前移，打上门去，和分销商一起直接面对市场，当然这很难，可是不这样做就不难了吗？
具体来说，第一要整合现有客户，尤其是保证大客户，保证企业生存；
第二，整合现有订单，约分产品严肃，争取在产品，交期上取得最大程度上的统一，统一生产，降低成本；
第三，分析现有优势产品要素，推出最有优势的标准基本产品，全力开发国际市场主流渠道。
第四，在预测目标市场变化趋势的基础上制订弹性的销售政策，和合作伙伴一起向市场要销量，要利润。
第五，在订单最密集区域，也就是自有产品最有优势区域设立办事处，直接开发主流渠道，寻找主流渠道分销商，扩大销售。
总之，利润产生与各个渠道的，未来国际贸易的竞争主要是价值链设计、国际商务模式的竞争，利润要从国际价值链的各个环节取得，其主要目的还是产品利润降低—物美价廉；产销一体化营销—从多个价值链环节要利润；销量增加+周转提速—利用资本周转速度增加利润。
[本日志由 admin 于 2009-03-22 10:09 AM 编辑]
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Steven[2010-04-28 11:26 AM | 
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